Офис менеджер с вирусом
Написать эту статью я решил после посещения одного офиса – там не оказалось черного чая. Зеленого было полно, а черного не было. И с кофе были перебои.
В общем, хочу простыми словами рассказать о наиболее распространенных способах организации закупок. Чтобы было действительно просто и понятно, натяну все эти методы на то, что знают и видят все: снабжение офиса чаем, кофе и сахаром.
Итак, представьте, что вы какими-то судьбами стали вдруг офис-менеджером. Предыдущий уволился месяц назад и уехал жить в Индонезию. Как он что делал – неизвестно. И вам надо организовать нормальное снабжение офиса, полного программистов, тестировщиков, тимлидов, менеджеров и т.п.
Объемно-календарное планирование, или ОКП – самый кайф для снабженца, потому что требует минимума усилий и ответственности.
Откуда взялся этот план, вас не особо-то и волнует. Всё, что надо сделать – найти поставщиков и заказать. Ну или пешком с авоськой до Ашана сбегать. На этом ваша миссия окончена до наступления следующего периода планирования.
Особо ленивые снабженцы просят делать им план на год. Тогда поработать надо, по сути, раз в год.
Составление плана, т.е. определение потребностей, может происходить несколькими способами.
Например, можно спросить всех сотрудников: сколько вы пьете чая, кофе и добавляете ли сахар. Каждый чего-то скажет, вы просуммируете показания, и получите план. Можно делегировать сбор требований руководителям, тогда получится что-то вроде внутренних заявок, столь любимых на заводах (когда одно подразделение заказывает что-то у другого).
Другой вариант – составлять план, исходя из фактических показателей прошлого периода. Например, известно, что в декабре выпито 20 пачек черного чая, 10 зеленого, 40 упаковок кофе в зернах и т.д. Можно просто взять и скопировать эти данные в план на январь, и делать так каждый месяц.
А можно учитывать сезонность – например, составляя план на лето, брать данные за зиму, но уменьшать цифры вдвое. Понятно ведь, что летом и народу меньше (отпуска), и горячие напитки не так хорошо идут (жарко).
Бешеная экзотика – вкрутить сюда MRP, методику определения материальных ресурсов предприятия. Правда, вас тогда точно выгонят с должности. Просто заставьте всех составлять планы.
Преимущества такой схемы очевидны. Вам, как снабженцу, живется легко и просто. Никаких авралов, план готовится в спокойном режиме, загодя, а в нужный момент вы просто делаете заказ поставщику. Удобен он и для финансистов – заранее и точно известна сумма, которую вы потратите на закуп. Значит, можно смело включить ее в бюджет движения денежных средств и в нужный момент – просто оплатить счет от поставщика.
А вот остальным ребятам придется туго. В первую очередь – тем программистам, которых вы выгоните с рабочих мест, чтобы разместить весь закупленный объем кофе, чая и сахара. Особенно, если затарились на год. У нас ведь офис, а не завод, и склада нет. Есть маленькая подсобка, но там уже разместился сис.админ, и уборщица со своими швабрами. Да и туалетную бумагу где-то надо хранить.
А самое интересное – очень скоро у вас не останется черного чая. А зеленого будет слишком много. Потому что составленный на год план устареет через неделю. Телепаты всё еще в отпуске, и рассчитать потребность на любой длинный промежуток просто нереально. Добавятся сотрудники, или наоборот – уволятся, изменятся предпочтения, или окажется, что просто ошиблись в расчетах.
ОКП очень нечувствительно к изменениям спроса. Ему наплевать. Как говорится, чего заказали, то и пейте, даже если передумали.
А потом еще прибежит директор и спросит: а где деньги? Оборотные средства, живые, настоящие деньги. А нету их, все ушли на закуп чая, кофе и сахара. Чаем придется выдавать зарплату, платить за электричество, устраивать бартер на новые ноутбуки. Деньги заморожены в чае и кофе.
Для вас эта схема посложнее, потому что придется заниматься закупом часто. Вы придете и объявите: так, парни, с этого дня я покупаю ровно то и ровно столько, сколько вы закажете. И отвечать за купленный объем будете персонально.
Тут главное – не укрупнять закуп. Пусть каждый сотрудник сам заказывает себе чай, кофе и сахар. Пишет вам заказ, а его начальник – визирует, чтобы разделить ответственность с подчиненным. А вы просто берете этот заказ и пересылаете поставщику.
Так обычно ноутбуки покупают, но и чай с кофе можно.
Преимущества очевидны. Вам, опять же, париться не надо вообще. Просто исполняете заявку – отправляете поставщику, получаете счет, пересылаете его в фин.отдел для оплаты, ждете поставки и выдаете счастливчику его пачку чая.
С деньгами тут чуть сложнее – бюджет заранее не известен. Сегодня заказали 10 пачек чая, завтра – 50. Финансисты взбунтуются и потребуют вводить ограничения, лимиты. Например, в натуральном выражении – не больше 20 пачек черного чая в месяц. Что-то вроде лимитно-заборных карт.
Судите сами. Каждый делал заказ для себя – значит, купленный чай – его. Нет никакого общего запаса, только персональный. Неважно, это запас отдела, команды или лично какого-то программиста. Делиться? Не. Ведь человек прошел сложную процедуру заказа, визирования, согласования оплаты и т.д.
Если финансисты установят-таки лимит на закуп, то срач будет по поводу использования этого лимита. Все будут стараться заказать побольше, чтобы не остаться без такого важного ресурса. А лимит не резиновый. Придется всем программистам дружить с вами, офис-менеджером, чтобы обеспечить себе приоритетное право заказа. Готовьте ящик в столе под шоколадки.
А в конце прибежит директор и будет орать: почему никто не работает? А когда им работать, они сахар ложками делят.
Теория ограничений систем, или просто ТОС – это подход к управлению и планированию, созданный Элияху Голдраттом. Вообще, ТОС, как подход, универсален, и найдет себе место в любой деятельности. На базе этой концепции создано несколько практических инструментов, для разных отраслей и процессов, но наибольшее распространение ТОС нашел именно в снабжении.
В разных системах вы встретите несколько вариантов названий этого метода, но практически никогда не упоминается ТОС. Например, ББВ (барабан-буфер-веревка), поддержание запаса, планирование по потреблению, страховой запас и т.д.
Суть одна и та же – покупай столько, сколько потребляют. И почаще. С точки зрения программиста/инженера такая схема выглядит шикарно, потому что думать там вообще не надо – она полностью саморегулируется.
Итак, вы приходите в первый день, берете авоську и тащитесь в Ашан. Берете черный и зеленый чай, кофе в зернах, сахар. Сколько – вообще пофиг. Но лучше – поменьше. Возьмите по одной.
Дальше еще проще. Приходите с авоськой на кухню, аккуратно расставляете всё на полочке, и идете себе работать. Только запаситесь терпением и стрессоустойчивостью, потому что через час к вам прибегут и скажут, что кофе закончился.
Ну, что-нибудь придумайте, скажитесь занятым, пусть терпят. А утром зайдите на кухню и посмотрите, что осталось от вашей вчерашней закупки. Потом вычтите то, что осталось из того, что вы покупали, и получите суточное потребление.
Если чего-то не осталось вообще, сегодня купите этого побольше. Например, две пачки кофе вместо одной. Если остался зеленый чай, то сегодня его не покупайте.
Например, если вы купили пачку зеленого чая, а утром видите, что осталась половина, статус буфера равен 50%. Если зернового кофе нет вообще, то статус буфера равен 0%. А если кто-то притащил из дома две пачки черного чая, а вашу вчерашнюю уже выпили, то статус буфера 200 %.
ТОС не любит ковыряния в точных цифрах, или, как говорил сам Голдратт, измерения шума. Надо, говорил он, с высоты птичьего полета смотреть. И делить буфер на три зоны. Статус буфера 0-33% — красная зона, 33-66 % — желтая зона, 66-100 % — зеленая зона. Цвет для статуса буфера выше 100% придумайте сами, я обычно фиолетовый делаю. Бывает и отрицательный статус буфера, его маркируют черным, но это не наш случай.
Дальше просто. Для каждой позиции определите цвет статуса буфера. Если красный – купите сегодня больше, чем вчера. Если желтый – столько же, сколько вчера. Если зеленый и выше – не покупайте вообще.
Возникает вопрос: а на сколько единиц увеличивать буфер? Голдратт говорил – на парьтесь с вычислениями, регулируйте на одну треть буфера. Ну, в нашем примере так не получится, мы ж по одной покупали, а в промышленном масштабе – вполне нормально. Для первого раза можно и вдвое увеличить буфер.
Красный цвет говорит, что потребление идет быстрее, чем пополнение, и надо увеличить размер буфера, чтобы не попасть под голодный паёк. Желтый цвет говорит, что всё нормально, так и надо жить. Зеленый цвет говорит, что потребление отстает, и вы затариваетесь слишком сильно.
Собственно, всё. Посчитали по цветам, чего и сколько купить, сбегали в Ашан, и работайте себе дальше. Утром заходите на кухню и повторяете расчеты. Это и есть саморегуляция системы. Думать не надо вообще. Разумеется, если не считать думанием определение статуса буфера.
Постепенно размеры буферов устаканятся, и надо будет просто пополнять запас. Тогда можно отдать снабжение офиса чаем и кофе кому-то менее смышленому, чем вы. Выдадите простую инструкцию: каждое утро на кухне должно быть 10 пачек черного чая, 3 – зеленого, 15 – зернового кофе и 20 упаковок рафинада. Купи, чего не хватает.
А дальше надо просто поглядывать иногда, как оно там. Ситуация ведь меняется – сезонность, отпуска, предпочтения, количество сотрудников и т.д. Надо просто поглядывать за цветом буфера, и немного его регулировать по отдельным позициям.
Кофе несколько дней оказывается в красном? Увеличиваем буфер на треть. Зеленый чай всегда в зеленом? Минус треть. Ну и т.д.
И все в шоколаде, после нескольких дней самонастройки. Да, в реальной практике, конечно, не начинают с одной пачки – просто берут историческую информацию о потреблении, и начинают первый день с этих цифр. Это просто стартовая точка отсчета саморегуляции системы.
Финансист теперь снова знает, сколько надо денег на чай и кофе, потому что объемы закупа скачут редко и известны достаточно точно. Сотрудники счастливы, потому что всё всегда есть, и с небольшим запасцом. Сисадмин счастлив, потому что вы его не гоните из подсобки. Вы счастливы, потому что работать легко и просто.
А директор счастлив, потому что все счастливы.
из 493 сотрудников, опрошенных в 2014 г. NSF International, сообщили, что без стеснения посоветуют заболевшему коллеге отправляться домой
могут отказаться пожать руку
будут бояться заболеть молча
Мэри Горовиц этой зимой вовсю развернула борьбу с микробами. Порой нарочно дожидалась ухода коллег, чтобы опрыскать дезинфицирующей жидкостью выключатели, клавиатуры и дверные ручки. А у тех, кто имел неосторожность кашлянуть или чихнуть в ее присутствии, - еще и стул, а также любые поверхности, которых они могли касаться.
Чем ближе эпидемия гриппа, тем чаще в офисах задумываются о борьбе с вирусами. Создаются запасы апельсинов, назначаются комнаты для карантина, и люди дарят друг другу медицинские маски. Работа лицом к лицу с кашляющим и чихающим коллегой требует эмпатии и такта. Как поступаете лично вы - отстраняетесь, задерживая дыхание, или же в категоричной форме советуете коллеге побыстрее идти домой?
Опасная планировка
Вирус заразен за день до того, как проявляются первые симптомы, и 5-7 дней после, рассказывает Сьюзан Рем, замруководителя инфекционного департамента клиники Кливленда. Заражение, как правило, происходит воздушно-капельным путем. На поверхностях вирус способен прожить от 2 до 8 часов. Кашляя, чихая и просто разговаривая, можно заразить людей на расстоянии до 2 м.
Она честно попыталась носить маску, но в ней оказалось трудновато дышать. Так что Виззи на пару с Лопеной вернулась к обычной практике - обрабатывали дезинфицирующим раствором трубки телефонов, столы и т. д. Виззи попутно глотала антибиотики, чтобы сбить симптомы.
Острее всего проблема гриппа стоит в компаниях с планировкой рабочих мест по типу открытого офиса. Джилл Новак, директору Human Investing, пришлось решать этическую проблему. Надо было что-то делать с сотрудником, который кашлял, как иерихонская труба. Жесткое предупреждение или отселение больного в комнату для совещаний было бы слишком заметно остальным. Новак посчитала это перегибом. И в конце концов спросила сотрудника по электронной почте, не заразен ли он. Подчиненный позвонил своему лечащему врачу, тот поклялся, что заразы нет.
Объявление для заболевших
У Николаса Тернера на столе целая корзина дезинфицирующих средств, а в стене - дозатор с противовирусной жидкостью. Тернер работает одним из управляющих менеджеров Kaye / Bassman International в Далласе.
В дозатор он заливает галлон средства на всю сотню сотрудников и вешает на двери табличку, что, хотя его кабинет всегда открыт, любой, кто чувствует себя приболевшим, пусть не заходит, а лучше позвонит или напишет по электронной почте.
Тернер признает, что выслушал кучу насмешек от второго управляющего менеджера отделения - Джеффа Кэя. Последний даже выдумал ему кличку Мистер Гражданская Оборона. Но Тернер уверен, что его полушутливая война с гриппом идет во благо, закрепляя у подчиненных навыки гигиены.
Шутки не всегда уместны, особенно если вышучивается не очень сильный человек. Джин Волчер, президент J. Walcher Communications, на прошлой неделе заметила, что менеджер по работе с клиентами Санди Янг хлюпает носом, да и сам нос красноват. Волчер отошла на пять шагов и шутливо прикрыла лицо брошюрой вместо маски.
Кашлять только в коридоре
В этом году эпидемия в США стала так дорого обходиться, что некоторые предпочли заранее договориться о неотложных мерах. После того как двое из восьми программистов из отдела Андреа Лотц в AllProWebTools выбыли из строя, остальные условились в чате, что кашлять и сморкаться они выбегают в коридор или туалет.
Одна из важнейших мер безопасности - не оставаться в замкнутом пространстве с захворавшим коллегой, рассказывает доктор Рем. Некоторые пытаются как можно реже дышать в такой ситуации. Но в итоге у них получается куда более глубокий, нежели обычно, вздох, собирающий не в пример больше вирусов.
Когда сотрудница PR-агентства Мэдисон Джонс оказалась на встрече с больным сотрудником, она отсела от него как можно дальше и делала неглубокие короткие вздохи. Другой здоровый коллега через несколько дней после этой встречи свалился с температурой. А Джонс пока здорова.
Наши проекты
Контакты
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Ближайшие даты начала занятий
Теперь, в это кризисное время, мы запускаем спецпредложение:
СКИДКА НА ЛЮБОЙ КУРС 20%!
ВНИМАНИЕ!
Спецпредложение действует с 25 апреля до 1 июня 2020 года.
Скидка действует при любых условиях оплаты (полностью / в рассрочку).
Стоимость обучения по курсу "Офис-менеджер" составит 9 520 рублей!
По окончании курса и успешном прохождении итогового зачетного тестирования слушателям выдается Удостоверение о повышении квалификации.
Программа курса предполагает подготовку специалиста, имеющего навыки составления и оформления организационно-распорядительных документов (ОРД) с помощью персонального компьютера, способного организовать работу с персоналом офиса, осуществлять административно-хозяйственное управление.
Вместе с этим курсом мы рекомендуем также прослушать:
Преподаватели
В 2001 году закончила КГТУ по специальности "Профессиональное обучение, инженерная и компьютерная графика". Педагогический стаж с 2001 года.
В Бизнес-школе "ИНОПРОФ" проводит курсы:
"Компьютерный дизайн в 3ds max", САПР AutoCAD, "Дизайн интерьера"
Сертифицированный специалист по программным продуктам 1С, практик-бухгалтер, аттестованный профессиональный бухгалтер. В 1991 году закончил КПИ по специальности "Инженер, математическое моделирование". В 1995 году закончил Красноярскую аэрокосмическую академию по специальности "Инженер-программист".
Педагогический стаж с 1994 года.
В Бизнес-школе "ИНОПРОФ" проводит курсы:
"Бухгалтер", "1С:Предприятие 8.3", "Упрощенная система налогообложения (УСН)"
.jpg)
В 2006 году закончила КГТЭИ по специальности "Менеджмент организации".
Стаж преподавательской деятельности 8 лет; практикующий кадровик-делопроизводитель.
В Бизнес-школе ИНОПРОФ проводит курс "Делопроизводство и кадровый учет"
Отзывы выпускников курсов Бизнес-школы "ИНОПРОФ"
Мы в Фейсбуке
Мы ВКонтакте
Отзывы по курсу
"Очень доходчиво и понятно объясняли, MS Office - поняла; делопроизводство - кратко и самая суть. То, что ожидала получить от курсов, то и получила. Всем рекомендую."
— Федорова Татьяна Николаевна
Описание курса
Компьютерные офисные технологии - расширенно: OC Windows, MS Office 2010 (Word, Excel), Internet, электронная почта, современное делопроизводство, работа с информационной базой КонсультантПлюс.
Основы бухучета (первичные документы) и практическая работа в 1C:Управление торговлей 8.3.
Программа курса предполагает подготовку специалиста, имеющего навыки составления и оформления организационно-распорядительных документов (ОРД) с помощью персонального компьютера, способного организовать работу с персоналом офиса, осуществлять административно-хозяйственное управление.
Программа курса
| Тема | Аннотация | Ак.ч. |
